Comme par hasard, après un accident, tout le monde savait que "ça devait arriver".

On le constate par exemple lors des arbres des causes, lorsqu'on refait le match pour comprendre ce qui s'est passé :

C'était tellement évident !

Je l'aurais parié !

On appelle cela le biais rétrospectif : c'est notre tendance à considérer les évènements passés comme plus prévisibles qu'ils ne le sont.

Puisque nous sommes visiblement plus doués pour expliquer ce qui s'est déjà produit que pour anticiper de ce qui pourrait se produire, mettons ce don à profit.

Avec la méthode pre-mortem.

Le pre-mortem consiste à se projeter collectivement dans un avenir fictif où le projet a échoué, et à faire ensemble l'analyse de cet échec.

Le pre-mortem dans l'analyse des risques

En prévention des risques, le pre-mortem consiste à se projeter ensemble dans l'avenir proche, juste après l'activité pour laquelle nous effectuons l'analyse des risques, et à se demander ce qui a pu provoquer cet accident grave (qui vous l'avez compris n'a pas eu lieu...).

L'animateur peut poser par exemple la question suivante :

Les secours viennent de quitter les lieux, le blessé est entre de bonnes mains. La gendarmerie a terminé d'interroger les témoins, elle a posé les scellés sur l'installation. Quelles sont les raisons pour lesquelles cette opération s'est révélée si catastrophique ?

Les participants notent alors en silence toutes les raisons possibles, puis les partagent.

Le pre-mortem après un presque accident

Le pre-mortem est également un outil efficace pour rebondir sur un presque accident qui aurait pu avoir des conséquences dramatiques :

Nous avons de la chance ? peut-être. Mais la chance ne sera pas toujours avec nous. Je veux que nous analysions et agissions comme si le pire était arrivé et que nous avions du appeler la famille pour les prévenir d'une tragédie.

Bien sûr, cela requiert la volonté de mener l'analyse à son terme, ainsi que les actions qui en découlent...

Vous êtes curieux d'apprendre d'autres astuces ?

• découvrez mon livre "d'expert à influenceur"
• ou contactez-moi via Linkedin

Les prises de risques ont été pour les théoriciens de la décision un champ de recherches important, qui a en particulier guidé l’État sur les politiques de réduction des risques routiers. De nombreux modèles tentent de rendre compte de relations entre le risque réel et le risque perçu au volant.

Parmi celles-ci, la théorie du risque cible, développée par Wilde dans les années 80, part de l’hypothèse que chaque individu accepte un niveau de risque - non nul - qui lui est propre, et adapte son comportement en comparant le risque qu'il perçoit à ce niveau de risque qu'il juge acceptable, appelé « le risque cible ».

L’idée est que le conducteur perçoit un certain niveau de risque, le compare en continu à celui qu’il est prêt à accepter (le risque cible), puis effectue inconsciemment une régulation : s’il perçoit un écart entre le risque cible et le risque perçu, il essaie de réduire cet écart en adaptant son comportement.

Le conducteur ne minimise pas le risque, il l’optimise à partir d’un calcul bénéfices/coûts.

Or, cette régulation s’effectue potentiellement dans les deux sens :

• Si le conducteur perçoit un risque supérieur au risque cible, cela déclenchera une régulation de prudence.
• A l’inverse, s’il perçoit un risque plus faible que celui qu’il est prêt à prendre, alors il intensifiera sa prise de risque !

Si cette théorie suscite encore des débats parmi les chercheurs, elle soulève un paradoxe : rendre une activité plus sûre pourrait entrainer une prise de risque plus importante.

Par exemple,

• si je constate que des améliorations techniques ont été apportées à ma machine...
• si on m’a équipé de nouveaux gants...
• si on m’a formé aux bonnes pratiques de sécurité à mon poste de travail...

... alors je peux imaginer que le risque s’est réduit, le risque perçu a donc diminué.

En revanche, mon risque cible n’a pas varié, la comparaison entre les avantages et les coûts de ma prise de risque reste inchangée.

Par conséquent, si j’en crois cette théorie, je vais avoir tendance à vouloir retrouver l’équilibre entre le risque perçu et le risque cible, et dans le cas présent, je vais augmenter ma prise de risque.

De là à dire que trop de sécurité tue la sécurité…

Envie d'aller plus loin ? découvrez mon livre "d'expert à influenceur".

Quand j'ai co-écrit mon premier livre en 2019, nous avions avec Adeline illustré notre propos via une fable, dans laquelle des animaux vivaient en quatre saisons l'évolution de la sécurité au sein d'une ferme.

Chaque animal y incarnait un stéréotype de manager ou de collaborateur.

Alors à l'époque, Elodie Adias, talentueuse graphiste-illustratrice connue sur Instagram sous le nom de "dooddye59", nous a imaginé toute une basse-cour.

Depuis, notre coq et ses congénères sont passés dans les mains de centaines de managers, et leur modèle des "six E" a été utilisé lors de dizaines de formations sur le leadership sécurité.

C'est naturellement vers Elodie que je me suis tourné en 2024 pour donner vie aux personnages qui allaient incarner mon deuxième livre : D'expert à influenceur"

Dans ce livre, Robert, Héloïse, Lucas, Audrey, Etienne, Alain et Inès sont des personnages inventés. Ou plutôt, ils sont un mélange de préventeurs croisés sur mon parcours.

Si je leur ai donné une voix, un style, des doutes et des forces, Elodie a relevé le challenge de leur donner vie sur le papier, avec talent et finesse.

Merci Elodie pour ton écoute et ta créativité.

J'ai bien noté que tu étais partante pour un tome 3.

Qui sait ? un jour, peut-être...

En attendant, pour découvrir les illustrations d'Elodie dans le livre, c'est ici !

Tu galères à engager ton équipe lors des quarts-d’heure sécurité ?

💡 Voici 6 clés concrètes pour y parvenir :

1 - Le bon moment, le bon lieu, le bon ton

Évite la fin de semaine ou les moments où tout le monde est déjà ailleurs mentalement. Un cadre calme, un ton convivial (et pourquoi pas un café ou un trait d’humour), et le message passe beaucoup mieux.

2 - Des sujets qui parlent à l’équipe

Oublie la lecture monotone de fiches génériques. Appuie-toi sur l’actualité de l’atelier, un presque-accident récent, un retour de terrain ou encore l’arrivée d’un nouveau collègue. Plus c’est concret et proche du quotidien, plus l’attention est au rendez-vous.

3 - Un seul message fort

Vouloir aborder trois thèmes en quinze minutes, c’est risquer de n’en ancrer aucun. Mieux vaut un seul sujet clair, discuté en profondeur, quitte à laisser tomber le thème initial si un autre échange s’avère plus pertinent.

4 - Des questions plutôt qu’un monologue

Un quart d’heure sécurité ne doit pas s’adresser à des oreilles, mais à des cœurs et des cerveaux. Pose des questions, demande des avis, challenge des idées. C’est ainsi qu’on fait émerger des signaux faibles, de la reconnaissance et de l’engagement. Par exemple :

-         En quoi est-ce important de… ?
-         Qui se souvient avoir déjà… ?
-         Que pensez-vous de… ?
-         Que serait tenté de faire… si … ?

5 - La reformulation pour ancrer

En fin de causerie, demande à un participant de résumer le message clé. C’est un excellent moyen de vérifier la compréhension et de renforcer la mémorisation collective.

6 - Chercher l’engagement explicite

Ne pars pas sans un “Et concrètement, que décidons-nous de faire suite à cet échange ? En quoi sommes-nous prêts à nous engager, ici et tout de suite ?” La verbalisation d’un engagement transforme la discussion en action.

👉 Un quart d’heure sécurité n’est pas un sermon, mais une opportunité de créer un moment collectif où chacun se sent acteur. Bien animé, il peut être un outil puissant pour faire vivre la culture sécurité au quotidien.

Envie d'aller plus loin pour donner envie de sécurité au travail ?

Tout est ici.

Alain, le pasteur

Alain prêche la vigilance en témoignant sans relâche de l'accident grave dont il garde des séquelles. Pour lui, connaitre le terrain et "faire attention" sont les clés de la réussite.

Héloïse, la main de fer

Pour Héloïse, une règle est faite pour être respectée, un chef est fait pour cheffer, point barre. Sa devise ? Action, réaction.

Lucas, le Geek

Lucas ne jure que par les procédures issues de l'analyse des risques, colonne vertébrale de la prévention. Pour lui, un accident est un risque qu'on n'a pas su anticiper.

Audrey la spécialiste

Audrey se régale de veille réglementaire. Sa connaissance des textes de loi, normes et autres réglementations lui ont valu le surnom de "Audrey l'incollable".

Etienne, le bon samaritain

Pour Etienne, la sécurité est une affaire de femmes et d'hommes. Il prend donc du temps sur le terrain pour écouter et satisfaire tout le monde. Beaucoup de temps.

Robert, le bricoleur

Bob, c'est le génie qui va trouver les astuces pour améliorer la sécurité des copains. Son crédo : un peu de bon sens et beaucoup de "système D".

Inès, l'artiste

Pour Inès, sensibiliser à la sécurité passe par les émotions. C'est la star des slogans percutants et des campagnes pleines d'humour pour une sensibilisation impactante.

Ensemble, ils croient dur comme fer qu'on peut transformer la culture sécurité en embarquant les équipes. Alors ils vont partager, se challenger, chercher, tester... jusqu'à trouver mille astuces pour "donner envie de sécurité au travail".

Envie de savoir comment ils y sont parvenu ?

Tout est ici.

Les quarts d'heure sécurité - ou causeries sécurité - sont devenus un rituel bien connu : un moment où l'équipe se réunit pour "parler sécurité".

Parfois animés par le préventeur, parfois par le chef d'équipe ou le manager, ces rendez-vous semblent allez de soi.

Mais posons-nous la vraie question : à quoi servent-ils réellement ?

• à rappeler des règles sécurité ?
• à informer sur des évènements passés ou à venir ?
• à sensibiliser sur les risques présents dans notre environnement de travail ?

Oui... mais si on s'arrête là, on passe à côté de 80% de leur potentiel.

Parce que le vrai objectif du quart d'heure sécurité n'est pas de rappeler, informer, sensibiliser.

Le vrai objectif, c'est d'obtenir un engagement collectif de l'équipe.

Et ça change tout !

Quand je rappelle une règle, ce n'est pas pour qu'elle reste dans l'air... mais pour que mon équipe s'engage à l'appliquer.

Quand j'informe mon équipe sur une coactivité à venir, c'est pour que chacun s'engage à suivre les mesures que nous allons définir ensemble.

Quand j'informe mes collaborateurs à propos d'un accident survenu dans une usine voisine, c'est pour que mes collaborateurs s'engagent à adopter le bon comportement et éviter que cela ne se produise chez nous.

C'est ça, un engagement collectif.

Or, trop souvent, nos quarts d'heures sécurité se limitent à des messages communiqués à des oreilles passives.

Elles écoutent, elles retiennent parfois... mais rien ne garantit que cela débouche sur un changement de comportement.

Le secret ?

S'adresser non seulement aux oreilles, mais aussi aux cerveaux et aux cœurs.

C'est en suscitant un engagement authentique et sincère de votre équipe deviendra actrice de sa prévention.

Envie de donner plus d'impact à vos quarts d'heure sécurité ?

Dans mon livre d'expert à influenceur, je partage des méthodes simples et éprouvées pour transformer ces moments en véritables leviers d'engagement.

Et si vous souhaitez aller plus loin, formez vos animateurs à créer cette dynamique collective :

👉 Contactez-moi via tispego.com ou en envoyez-moi un message sur Linkedin.

Parce que je parle d'influenceur dans mon livre, certains m'imaginent installé à Dubaï sur des plages de sable fin.

Mon livre "D'expert à influenceur" ne parle pas de moi en train de tester des brunchs branchés.

Il ne s'agit pas de "moi, influenceur", mais de "NOUS, influenceurs de la culture sécurité".

Et pour rendre la narration agréable, ce "NOUS" est personnalisé par sept personnages qui, au fil des pages, échangent, se challengent, testent, se trompent,... et réussissent à "donner envie de sécurité au travail".

Ils parviennent ensemble à transformer un sujet perçu comme une contrainte en valeur partagée par les équipes sur le terrain.

Un livre accessible, plein d'idées, de conseils et d'astuces, à partager sans modération !

Bonne lecture...

Je vous partage un moyen simple pour caractériser la maturité de la culture sécurité de votre site.

En tout cas, pour s'en faire une première idée.

Cherchons à creuser la perception des équipes sur la question suivante :

"Qui est en charge de faire en sorte qu'ils ne se blessent pas au travail ?"

"Qui porte la sécurité ici ?"

- PERSONNE ? ben oui, il faut bien produire, le métier est dangereux mais on ne peut rien faire contre les accidents, et puis tu sais, un coup sur le doigt, c'est le métier qui rentre...

- LE BOSS, et encore, seulement quand on vient d'avoir un accident grave, par peur des sanctions ? pour lui la sécurité est importante, sauf les jours où il y a quelque chose d'autre de plus important...

- EUX, le préventeur, le HSE, le chef, ou l'autre, là... ? on a délégué la sécurité à une personne compétente, c'est elle qui est "responsable"...

- MOI, car j'ai compris que personne n'est à l'abri d'une erreur et que les règles sont là pour mon bien ?

- NOUS tous, ensemble, en veillant les uns sur les autres ?



Bien sûr, cela ne suffit pas pour identifier les valeurs et croyances en place. Mais en première approche, je garde ce schéma en tête lorsque je réalise un diagnostic de culture sécurité.

Car les réponses à cette simple question sont révélatrices de la perception que se font les équipes de la prévention :

Jusque "EUX", la sécurité est vécue comme une CONTRAINTE qui m'empêche de faire mon vrai travail.

L'objectif est d'amener les équipes vers le "MOI" et le "NOUS" en donnant envie, en embarquant, en développant une VALEUR SECURITE partagée par les équipes.

Et ça, c'est tout un programme...

Quand j’ai écrit le mot FIN, je pensais avoir terminé.
En réalité, ce n’était que le début.

À l’automne 2024, j’avais rédigé mon premier manuscrit.

Fier de moi, je l’ai confié à mon ami Thierry pour avis.

Son verdict ?

👉 « J’adore le fond, les conseils, les astuces…

Mais ton style reste trop classique.
J’attends un livre qui m’embarque, que je n’ai pas envie de lâcher.

Le même contenu, mais raconté autrement. Deal ? »

Deal.

Alors j’ai tout repris.

Et cette fois, j’ai choisi une autre voie : sept personnages, qui au fil des pages discutent, se challengent, testent, se trompent, réussissent… et donnent envie, pas à pas, de transformer leur culture sécurité.

Ce n’est plus un guide figé, c’est une histoire.

Une aventure qui entraîne le lecteur et le rend acteur.

Thierry m’a accompagné dans ce virage. Et quelques mois plus tard… j’étais prêt à frapper à la porte des éditeurs.

Mais ça, c’est pour un prochain épisode 😉

Cela fait maintenant 8 ans que j'accompagne les entreprises dans le développement de la culture sécurité et l'engagement des équipes dans la performance.

Grace à cela j'ai eu la chance de rencontrer des dizaines de managers et préventeurs.

Une caractéristique qui revient souvent ? la difficulté à "donner envie" de sécurité.

Ce livre s'adresse à tous les dirigeants, managers, préventeurs... et plus largement à tous les professionnels prêts à dépasser leur rôle d'expert pour devenir de véritables influenceurs de la culture sécurité.

Au travers des rencontres de sept préventeurs, fictifs mais néanmoins inspirants, découvrez comment transformer la sécurité en une valeur partagée au sein d'un collectif engagé.

Un voyage au cœur du terrain, où la prévention retrouve du sens et embarque les équipes plutôt que les contraindre.

Pour passer commande, c'est ici !

Déployer en 18 mois les causeries, les visites sécurité, les minutes d'arrêt, les audits de zone et les gemba-walks garantit-il que nous réduirons sensiblement le nombre d'accidents ?

Dans les grands groupes industriels, la politique santé et sécurité est souvent dictée par la Direction HSE du siège. Celle-ci déploie un arsenal d'outils de management de la sécurité, dans un système qu'elle cherche à rendre homogène dans l'ensemble des sites. Ces outils sont ainsi plus faciles à déployer, tant en termes de formation que de monitoring.

Mais il y a un os.

Les usines ont rarement les mêmes maturités de culture sécurité, les équipes sont différentes, les historiques et les risques aussi... Alors pourquoi lorsqu'une usine tousse, toutes les usines devraient prendre les mêmes antibiotiques ?

Un accident sur un chariot élévateur à Mulhouse ? toutes les usines rempliront désormais une check-list spécifique. Vous en aviez déjà une ? Changez-la.

Un accident dans une équipe maintenance ? Tous les usines devront désormais déployer la "minute d'arrêt". Vous aviez décidé de déployer les causeries sécurité ? Changez vos plans. Ou faites les deux.

Voici quelques points de vigilance avant d'imposer un nouvel outil sécurité.

Parfois, le remède est pire que le mal quand il est administré dans la précipitation

Quelques exemples vécus :

• Lancer des causeries sécurité sans accompagner les chefs d'équipe, qui répèteront sans conviction les messages préparés par le préventeur, et renforceront ainsi l'idée que "le chef n'y croit pas, la preuve que l'important, c'est bien de produire..."
• Mettre en place des visites sécurité animées par des managers non formés, qui transformeront ces conversations en audits, et renforceront ainsi l'idée que l'important dans la sécurité, c'est de ne pas se faire prendre...
• Décider sans concertation d'une règle ou d'une interdiction, en réaction à un accident, et renforçant ainsi l'idée que la sécurité est une contrainte qui nous empêche de faire notre travail...
• Lancer des LMRA sans donner du sens à la démarche, et sans même expliquer la signification de cet acronyme anglosaxon, incitant ainsi les utilisateurs à remplir du papier pour faire plaisir au chef...

L'appropriation par les équipes locales est une clé du succès

E = Q x A²

Dans cette formule que j'affectionne, l'Efficacité de l'outil est le produit de sa Qualité intrinsèque par le carré de l'Appropriation de cet outil par les équipes.

Autrement dit, pour une démarche efficace, travaillez 10 fois plus l'appropriation que la qualité. Privilégiez la solution choisie localement, car les équipes y mettront davantage de cœur, d'enthousiasme et de conviction, bref, de motivation !

L'accumulation des outils imposés est un cercle vicieux

La succession d'outils imposés va petit à petit renforcer l'idée que la sécurité est "une contrainte qui m'empêche de faire mon vrai travail", et va insidieusement réduire le niveau d'énergie alloué par les équipes à la sécurité.

Résultats ? les résultats ne progressent pas.

Conséquence ? on ajoute un nouvel outil, bien sûr  !

Heureusement, ce n'est pas une fatalité

Certains groupes industriels font le pari de responsabiliser les sites localement.

Les équipes HSE du siège se positionnent en facilitateurs pour aider les sites à réaliser leur auto-diagnostic, à aligner le codir de chaque site sur les enjeux et à arbitrer parmi les priorités pour rédiger une feuille de route "locale".

Cela nécessite un certain courage et une grande confiance dans la capacité des sites à faire les bons choix et déployer le bon niveau d'énergie sur les feuilles de route, mais je reste convaincu que c'est la bonne solution.

Cette liberté de choix oblige aussi l'équipe locale : si elle ne délivre pas le plan promis, le retour aux solutions imposées redeviendra rapidement la norme...

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Histoire courte

Imaginez une entreprise qui emploie quelques dizaines d'artisans gérant à travers la France des chantiers chez les particuliers.

Ces artisans, des professionnels reconnus dans leur métier, tâchent de satisfaire les clients dans des plannings et des budgets serrés : à peine un chantier se termine-t-il qu'il faut en démarrer un autre.

Sur ces chantiers, les artisans travaillent seuls ou à deux ; les accidents avec arrêt sont fréquents, mais jamais très graves...

... jusqu'au jour où un accident beaucoup plus sérieux amène le dirigeant devant les tribunaux.

Electro-choc.

En échangeant avec ses trois directeurs régionaux, et en visitant quelques chantiers, le dirigeant se rend compte

• que la fréquence des accidents est très supérieure à la moyenne de son secteur,
• que certains auraient pu être extrêmement graves si on avait pas eu "une bonne étoile",
• que certains collaborateurs prennent des risques sécurité inconsidérés pour garantir la rentabilité d'un chantier.

Il prend alors conscience qu'il se trouve au tout début d'une longue - et néanmoins absolument nécessaire - aventure de transformation de la culture sécurité de son entreprise (lire notre article qui décrit les différentes étapes de maturité).

Mais par où commencer ?

Quels sont les pièges à éviter à ce stade ?

Ne pas se contenter de ce que demande le Code du Travail

Bien sûr que l'avocat du dirigeant va lui rappeler (ou lui expliquer) les "obligations de l'employeur" et les "principes généraux de la prévention" édictés dans le Code du Travail et sa fameuse loi L4121.

Bien sûr qu'il va falloir vérifier la pertinence et la solidité du système de management de la prévention au sein de l'entreprise.

Mais à ce stade de maturité, combler ces lacunes sera une tâche essentiellement documentaire, certes essentielle, mais qui ne suffira pas à faire de la sécurité une valeur partagée.

Ne pas se ruer sur les solutions techniques

L'accident est arrivé en utilisant une barre à mine ? j'interdis les barres à mine. C'est une coupure sévère au cutter ? j'impose un cutter à lame rétractable.

Le problème est que dans ces deux cas, rien ne garantit que la nouvelle règle sera respectée. Pire, dans les deux cas, la décision sera vécue comme une contrainte supplémentaire imposée par quelqu'un "qui ne connait pas les réalités de notre métier".

Eviter les copier-coller

La tentation est grande d'aller voir chez les voisins quels outils de prévention, quelles routines managériales ont été mis en place.

D'abord, ce qui marche ailleurs ne fonctionnera pas forcément chez vous (relisez à ce sujet notre article sur le sujet),

mais surtout, à ce stade de maturité (à gauche dans la courbe), mettre en place des "outils" n'est pas forcément la priorité...

Mais alors, que faire ?

Evidemment, vous n'avez pas d'autre choix que d'allouer des ressources pour être conforme aux exigences du Code du Travail. Faîtes-le. Mais en gardant à l'esprit que cela ne suffira pas pour faire de la sécurité une valeur partagée au sein des équipes ou sur les chantiers.

En parallèle, démontrez de toutes les façons possible que la sécurité est un sujet très important pour vous.

Pourquoi ? parce que ce qui est important pour mon chef devient important pour moi.

Aujourd'hui, qu'ont en tête les artisans quand ils travaillent sur un chantier ? De quoi sont-ils fiers ? Sur quels sujets reçoivent-ils du feedback positif ou négatif ? A quoi juge-t-on leur performance ? Sur quels sujets leur hiérarchie communique-t-elle avec le plus de conviction et d'enthousiasme ?

Dans l'histoire qui illustre ce post, il est probable que les préoccupations de l'artisan sont de terminer le chantier à temps, que sa performance est jugée sur le respect du budget et/ou la satisfaction du client, et que les feedbacks qu'il reçoit le sont sur les même sujets.

De même, à quand remonte la dernière fois qu'un "chef" a pris des nouvelles de celui qui s'est blessé ? Quand un directeur régional a-t-il participé à l'analyse d'un accident, voire a proposé son aide pour faire avancer un sujet sécurité ? Parle-t-on de sécurité et de conditions de travail dans la dernière communication aux équipes ou dans le plan à trois ans communiqué par la Direction ?

En tant que dirigeant, membre d'un codir, manager, votre priorité à ce stade de la maturité est de faire en sorte que la Sécurité devienne un sujet dont on parle à toute occasion, y compris à la machine à café.

Démontrez que le sujet est important pour vous, quelque soit la manière. Toutes les occasions sont bonnes.

Quelques exemples de bonnes pratiques

Demandez à être en copie de chaque déclaration d'accident, demandez des nouvelles des personnes qui se sont blessées pour démontrer que leur sécurité est votre première préoccupation.

Commencez vos rituels par un point sécurité, ne serait-ce que par le partage d'information sur les derniers évènements.

Intéressez-vous à l'avancée des plans d'actions sécurité, proposez votre aide sur les points bloquants.

Fixez comme objectif à vos managers que 100% des équipes soient au courant du dernier accident en date a minima dans les 48 heures. Et vérifiez par vous-même sur le terrain.

N'oubliez pas :

Ce qui est important pour mon chef devient important pour moi.

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Il existe plusieurs modèles de cartographie des étapes de maturité de la culture sécurité.

Tous utilisent des notions savantes tels que réaction, dépendance, interdépendance, proactif, intégré, organisationnel, visionnaire, fataliste, pathologique, calculatif, génératif, et j'en passe...

Difficile d'y voir clair.

(Relisez à ce sujet notre article sur la malédiction du savoir et la difficulté de faire simple).

Quitte à être un peu simpliste, je vous propose ici un modèle compréhensible et facile à utiliser en entreprise.

Il répond à la question suivante :

"Qui, dans ton environnement professionnel, est en charge d'assurer ta sécurité, et de faire en sorte que tu te blesses moins demain qu'hier ?"

Personne

Le premier stade de maturité est l'absence totale de culture sécurité.

Le zéro absolu de la prévention.

Dans les entreprises qui vivent ce stade de maturité, vous entendrez des phrases comme "les accidents sont inévitables", "on ne fait pas d'omelette sans casser des œufs", "c'est le métier qui rentre" ou encore, mon préféré et néanmoins glaçant :

"Un bon ouvrier voit son sang tous les jours."

A ce stade, se blesser fait partie des choses normales, la sécurité n'est pas un sujet, ni pour la direction, ni pour les équipes. Elle ne l'est pour... personne.

Le boss

Ici, la sécurité devient un sujet, mais uniquement pour la Direction, et encore... très épisodiquement.

Lorsqu'un accident grave survient, la Direction veut montrer qu'elle fait quelque chose.

Sa motivation ? ne pas avoir de problème avec les "autorités", que celles-ci soit la Direction Générale, l'actionnaire, l'inspection du travail ou la Gendarmerie...

Et dès que la "menace" s'éloigne, tout le monde se remet au travail - le vrai travail - qui consiste à produire, livrer, etc...

En général, les informations remontent peu, il faut que l'accident soit grave pour que l'information circule ; les autres incidents, soins et presqu'accidents restent sous les radars.

On constate également à ce stade une méconnaissance générale des résultats sécurité. Demandez à la cantonade quelles sont les circonstances du dernier accident, et vous aurez autant de versions que de personnes qui vous répondent. Sommes-nous meilleurs ou pires que nos voisins, ou que la moyenne de notre industrie ? aucune idée.

De même, la conscience du risque est faible, et opérationnels et managers le minimisent allègrement en comptant sur leur bonne étoile. D'ailleurs, on n'a rien vécu de grave ces 10 dernières années, c'est bien la preuve que nos équipes sont professionnelles et savent ce qu'elles font !

Eux

A ce stade, si je demande qui est en charge de faire en sorte qu'on se blesse moins demain qu'hier, on me désignera "quelqu'un" du doigt, souvent une personne ou une équipe qu'on aura nommée pour être "responsable" de la sécurité.

C'est "eux".

Managers et opérateurs ont délégué à cette nouvelle ressource les tâches ingrates liées à la sécurité. Elle seule porte les principes généraux de la prévention édictés par le Code du Travail ; et si le site est certifié, elle se battra souvent seule pour éviter les non-conformités.

Caricature ? pas tant que ça...

La bonne nouvelle, c'est qu'au moins la sécurité commence à devenir un sujet dans l'entreprise, traduit dans les faits par des plans d'actions techniques, des règles et des procédures.

Les mots clés à ce stade sont conformité et exigence :

Je porte mes EPI parce qu'il le faut, je rédige un plan de prévention parce que je n'ai pas le choix, je ne conduis pas un chariot sans autorisation car je ne veux pas avoir d'ennui...

Bâton et carotte sont les deux principaux leviers de motivation utilisés : si tu ne respectes pas une règle non négociable, gare à toi ; si l'équipe bat un record sécurité, elle sera récompensée.

Les informations commencent à remonter, les situations dangereuses et les presqu'accidents sont de plus en plus partagés, même si on ne se bat pas encore au portillon pour faire avancer les actions.

Bref, la maturité de la culture évolue, mais la sécurité reste perçue comme une somme de contraintes qui m'empêchent potentiellement de faire mon "vrai" travail.

Moi

Ca y est, la sécurité n'est plus perçue comme une contrainte, mais comme une valeur individuelle.

Qui est en charge de s'occuper de ma sécurité ? c'est moi !

Si j'analyse les risques avant mon opération spécifique, ce n'est pas parce qu'on exige que je replisse un document, mais parce que j'ai intégré que cette exercice est important pour moi, qu'il peut me sauver la vie.

Bâton et Carotte ne sont plus les principaux leviers de motivation des managers (voir notre article sur les leviers de motivation).

Les rituels et outils de prévention font sens pour chacun d'entre nous, et on ne vise plus la quantité mais la qualité d'utilisation de ceux-ci...

Chaque presqu'accident est vu comme une opportunité d'apprentissage, et personne n'a peur de partager sa dernière frayeur, au contraire !

Nous

Le "nous", c'est le "moi" avec une cerise on the top.

Le Graal... l'inter-vigilance tant espérée par tous les préventeurs...

Non seulement je vais faire attention à moi, mais je vais aussi faire attention à mon collègue. S'il se met en danger, je n'aurai pas peur de lui dire, et lui de son côté, me dira merci...

A ce stade, la sécurité n'est plus une question qui se pose, elle est devenue une valeur collective forte, elle fait partie intégrante de la façon dont l'équipe opère. C'est son ADN.

Quelques conseils :

Sachez d'où vous partez : avant de bâtir votre feuille de route, ayez la lucidité (et l'humilité) de savoir où vous en êtes à l'instant t.

Ne brûlez pas les étapes : je vois des entreprises déployer des programmes visant à développer l'inter-vigilance (le "nous") alors qu'elles n'ont pas encore bâti un "eux" robuste. Vous ne saurez pas faire de la sécurité une valeur partagée si vous n'avez pas au préalable développé un système solide avec des règles claires et la capacité à les faire respecter.

Gardez le cap, c'est un marathon, pas un sprint : cheminer sur cette courbe de maturité prend du temps, et une fois dans le "eux", sachez que vous allez y rester des années avant de voir la valeur sécurité se développer. Cette étape est nécessaire. Et la quantité d'outils déployés pour avancer n'est pas un gage de succès, cherchez à faire bien, pas à faire beaucoup (voir notre article sur le sujet)

Evitez les copier-coller : ce n'est pas parce que des outils ont fait leurs preuves ailleurs qu'ils seront la panacée chez vous. Relisez à ce sujet notre article sur le sujet.

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Qu'est-ce que la culture sécurité ?

La culture sécurité est la façon dont la sécurité est perçue, valorisée, priorisée au sein de l'entreprise.

Elle est constituée de tout ce qui est observable (en particulier comment la prévention est organisée et managée) mais aussi et surtout de tout ce qui ne se voit pas : les valeurs partagées, les fiertés, les croyances au sujet des risques et de leur prise en compte, etc... bref, ce qu'il y a dans nos têtes et dans nos tripes au sujets de la sécurité.

On ne change pas une culture juste parce qu'on le décide

90% de ce que nous apprenons ne provient pas des procédures, modes opératoires et autres instructions que nous lisons à notre arrivée en fonction.

Ce que nous pensons ne provient pas non plus des valeurs affichées dans l'entreprise ou sur son site internet, ou rédigé dans la politique d'entreprise.

Ce que nous apprenons et ce que nous pensons proviennent essentiellement de ce que nous observons autour de nous, chez nos pairs et chez nos managers.

Nous apprenons d'abord par imitation, puis nous apprenons de nos échecs et de nos réussites.

Nous tirons aussi des leçons, plus inconsciemment, des conséquences immédiates de nos actions et décisions (relire notre article sur le modèle ABC) :

"Que s'est-il passé lorsque j'ai pris un raccourci avec cette règle ? Quelle permission implicite ai-je reçu quand il a fallu sauver cette commande ?"

Notre modèle de pensée, nos valeurs et nos croyances, nos craintes et nos fiertés, mettent donc des années à se modeler, et se transforment en continu par notre environnement immédiat.

Difficile de changer en 2 mois ce que chacun d'entre nous a construit en plusieurs années, voire plusieurs décennies !

Et les accidents ?

De façon plus terre à terre, même si la culture sécurité ne se mesure pas au taux de fréquence (voir notre article sur le sujet), évoquons la performance en terme de nombre d'accidents.

En France, le taux de fréquence moyen avoisine les 25 accidents avec arrêt par million d'heures travaillées. Pour une effectif de 100 personnes, ceci équivaut environ à un accident avec arrêt chaque trimestre, encore loin donc du fameux ZERO accident que tant d'entreprises affirment viser...

Qui imagine que d'un coup de baguette magique, l'entreprise va en quelques mois passer de ce chiffre a zéro ?  

Quelques pistes pour accélérer la transformation de la culture sécurité

Connaitre les leviers de motivation

Il n'y a pas que le bâton et la carotte ! La récompense et la punition peuvent avoir leur vertu, mais ils ne suffisent pas à développer une culture sécurité pérenne. Vous pouvez lire à ce sujet notre article "Trois leviers de motivation pour développer la culture sécurité".

Appliquer le modèle ABC

Le modèle Antecedents-Behavior-Consequences nous éclaire sur les comportements en mettant en évidence que nous nous comportons avant tout en fonction des conséquences perçues de nos agissements, et que les conséquences positives, immédiates et certaines sont celles qui ont le plus d'impact.

Connaitre ce modèle permet de comprendre pourquoi certaines initiatives de prévention ne fonctionnement pas, et mettre en place des habitudes managériales vertueuses. Vous pouvez lire à ce sujet notre article "Mieux comprendre les comportements avec le modèle ABC".

Travailler l'appropriation

On ne transforme pas la culture sécurité par incantations, ni en imposant une série d'outils de prévention qui ont fait leurs preuves ailleurs (voir notre article sur le sujet). Visez la qualité plutôt que la quantité. Cela semble évident ? le mille-feuilles d'outils inefficaces est pourtant un symptôme très répandu dans nos entreprises.

La qualité de l'outil est importante, mais l'appropriation de cet outil par les équipes l'est encore plus ! Et puis attention, imposer "encore" un nouvel outil, parce que nous avons "encore" eu un accident, c'est renforcer l'idée que la sécurité est une somme de contraintes qui s'accumulent en surplus de notre "vrai travail".

Tout comme on ne cuit pas plus vite un gâteau en doublant la température du four, on ne développe pas la culture sécurité en doublant le nombre d'outils sécurité.

Rechercher du feedback du terrain, écouter les signaux faibles pour mesurer l'appropriation par les équipes vous permettra de trouver le bon rythme.

Développer le leadership des managers de proximité

Les chefs d'équipes, team leaders, contremaitres, front-line managers, quel que soit le nom que vous leur donnez, sont la clé de voute de la culture sécurité.

C'est entre autres par leur enthousiasme, leur exigence, la confiance qu'ils instaurent qu'ils peuvent engager les équipes sur la sécurité au travail. A ce sujet, notre livre Libérer la sécurité au travail développe 6 compétence clés du manager pour une culture sécurité pérenne.

Bonne nouvelle, ces qualités ne sont pas innées, elles peuvent s'apprendre !

Accompagner les préventeurs

Les préventeurs aussi doivent être accompagnés. Etre un expert du droit, des normes et du document unique, c'est bien et c'est nécessaire. Mais être un "influenceur" du comportement et des valeurs, participer à transformer ce qui est perçu comme une contrainte en véritable valeur partagée, relève d'autres compétences, rarement enseignées sur les bancs de l'université.

Les préventeurs ne doivent pas seulement être accompagnés, ils doivent être soutenus : si la démarche ne repose que sur leurs épaules, ils seront perçus comme un caillou dans la chaussure des exploitants. Si au contraire la démarche est impulsée et soutenue par le Direction, il y de plus fortes chances que la sécurité soit perçue comme faisant partie de la missions des exploitants (voir la Fable du fabricant et du préventeur).

Ca prend du temps, est-ce grave docteur ?

Oui, transformer la culture sécurité prend du temps. Des années. Et ne pas voir les résultats évoluer aussi vite qu'on l'aurait souhaité peut être frustrant.

J'ai souvent observé le réflexe de se demander "comment aller plus vite" et "que faire de plus ?" plutôt que de se demander "comment faire mieux ce qu'on fait déjà" ?

Maintenez le cap !

Le zéro accident est une ambition de long terme, un horizon duquel nous souhaitons nous rapprocher, il ne doit pas être un objectif court terme oppressant et démotivant.

Bien sûr, des adaptations s'imposent parfois, mais les changement de cap récurrents n'inspirent pas confiance, au contraire.

Le chemin est aussi important que la destination.

Tant que la démarche est dynamique, qu'on parle positivement de la sécurité, qu'on apprend de nos erreurs, en développant la confiance, le leadership des managers, l'appropriation des outils sécurité, nous sommes sur le bon chemin.

Et si le zéro accident est un horizon duquel nous souhaitons nous rapprocher, ce chemin a-t-il une fin ?

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Motivation : les pièges du bâton et de la carotte

Le bâton et la carotte (la punition et la récompense) sont les leviers de ce qu'on appelle la motivation extrinsèque : un stimulus extérieur qui influence la motivation.

En sécurité, c'est par exemple la sanction si je déroge à une règle, ou une prime collective si nos résultats sécurité sont bons.

Nous allons voir qu'en sécurité, ces deux leviers de motivation ne durent pas dans le temps et peuvent même avoir des effets indésirables.

Les pièges du bâton

Le fait qu' "un coup de pied dans le derrière de quelqu'un le fera toujours avancer" est une croyance qui a la vie dure... C'est vrai que la plupart du temps, cela fonctionne. Le piège est que non seulement cela ne fonctionne pas longtemps, mais en plus cela a des effets indésirables : dégradation de l’état d’esprit, baisse du niveau de confiance envers le management, baisse de remontée des informations...

Je vous invite à lire mon article sur la punition : il vous donnera également un éclairage des pièges de la punition des erreurs.

Avec ce type de motivation, nous ne faisons pas de la sécurité pour les bonnes raisons : nous le faisons avant tout pour ne pas se faire attraper par la patrouille.

Les pièges de la carotte

Nombreuses sont les entreprises qui ont conditionné une prime, ou une partie de l'intéressement, à la performance sécurité. Malheureusement, cela n'est pas aussi vertueux qu'on peut le croire.

Combien de temps dure la motivation à se comporter de façon sure, à réfléchir avant d'agir, à ne plus prendre le raccourci qui me fait gagner du temps ou du confort quand je reçois "un chèque cadeau de 30 euros parce que nous n'avons pas eu d'accident ce trimestre" ? tout juste le temps de le ranger dans ma poche.

En plus, cette prime devient vite un acquis : la fois prochaine, au lieu d'être content, je trouverai cela normal. Pire, la fois où je ne le recevrai pas parce quelqu'un collègue s'est blessé, je trouverai cela injuste. Voire même, j'en voudrai à ce collègue.

Dans quelques mois se développera le réflexe de cacher sous le tapis ce qui peut l'être, et l'obtention de la prime restera le seul objectif de la démarche sécurité.

Attention, ces deux leviers restent nécessaires

C'est avant tout pour votre salaire que vous vous rendez au travail chaque jour, non ? un exemple parmi d'autres de carotte qui fonctionne et dont vous ne seriez pas prêt à vous passer...

Quant à la sanction, elle reste également parfois nécessaire : fermer les yeux, ne rien faire devant un comportement inacceptable reviendrait à donner une permission implicite, un mauvais signal pour tout le monde.

Les autres leviers de motivation

La motivation intrinsèque est davantage basée sur la satisfaction que procure l'activité en elle-même : plus besoin de stimulus externe !

La motivation intrinsèque est beaucoup plus puissante et plus durable.

Pour développer la culture sécurité, je retiens particulièrement trois leviers : la fierté, le plaisir, le sentiment d'être utile.

La fierté

Dire Bravo et donner du feedback positif sont parfois les plus puissants des moteurs.

Votre enfant rentre de l'école avec un 16/20 en rédaction. Si vous le félicitez chaleureusement tel le champion du monde qu'il est, vous renforcez ce sentiment de fierté qui le poussera à se dépasser. Si au contraire vous vous focalisez sur les erreurs qui lui ont couté 4 points, il y a fort à parier qu'il rejoindra sa chambre le sourire en berne, peu enclin à faire des efforts la prochaine fois.

Mais ce n'est pas un réflexe naturel pour le manager : il est déjà bien occupé à régler tout ce qui ne tourne pas rond, alors consacrer du temps à ce qui se passe bien, c'est difficile !

Le plaisir

On comprend aisément que nous sommes plus motivés par une activité plaisante que par une activité rébarbative.

"Dans notre équipe, les réunions sécurité ont lieu chaque lundi à la prise de poste. 6H00, c'est tôt. Alors écouter Pierre qui lit sans conviction le flash sécurité préparé par l'équipe prévention, c'est peu engageant..."

"Dans l'équipe de Kevin, on commence toujours les réunions sécurité par le dicton du jour, c'est une sorte de tradition qui met de bonne humeur. Parfois on commence par un fait sécurité qui nous est arrivé personnellement. C'est "bonne ambiance", personne ne se moque. Cerise sur le gâteau, on peut venir avec son café. Faut dire que 6h00, c'est tôt !

Vous préfèreriez travailler dans l'équipe de Pierre ou dans celle de Kevin ?

A défaut de rendre une activité plaisante, il existe sans doute des idées pour la rendre moins déplaisante. En réunion sécurité par exemple :

• Ne donnez pas que des mauvaises nouvelles, communiquez aussi sur ce qui se passe bien, sans vous contenter d'un "pas d'accident hier, rien à signaler" (voir notre article sur le sujet)
• Profitez-en pour montrer que des actions sécurité avancent
• Créez des moments de convivialité

Le sentiment d'être utile

Qu'est-ce qui peut bien motiver les personnes investies dans les maraudes, la nuit en hiver à la rencontre des sans-abris ? Pas le plaisir, ils seraient aussi bien au chaud sous la couette. Pas la fierté, ils n'en tirent en général aucune gloire. Non, ils sont motivés par le sentiment d'être utiles.

Le sentiment d'avoir apporté sa pierre à l'édifice, d'avoir participé à quelque chose de grand, est un puissant levier de motivation, applicable dans le management de la sécurité :

• Faites participez vos collaborateurs aux analyses d'accidents, aux analyses des risques, ils connaissent la réalité du terrain au moins aussi bien que vous
• Impliquez-les dans la recherche de solutions, ils ont plein d'idées
• Démontrez en quoi leur comportement, leur implication, leurs initiatives participent au progrès des résultats sécurité
• et surtout, dites Merci... c'est le mot magique - et pourtant si simple - pour développer le sentiment d'avoir servi à quelque chose.

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